宋志平的经营之道：战略决胜（1）

作者：宋志平，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长、总裁读书会全国领读者联盟主席

来源：总裁读书会（ID：winnerbook_club），选编自宋志平《问道管理》，2019年中国财富出版社出版

我在企业工作40年，其中有28年任大企业的“一把手”。我所管理的企业之所以能够迅速成长为行业领军企业，战略起到了决定作用。实际上在企业的经营管理中，再没有什么事情比想清楚目标和解决途径更重要的了。

担任企业一把手的这些年来，我想得最多的事情就是战略。领导者最重要的工作就是做好战略规划，为企业发展把好方向。好的战略既要有好的目标，又要有独特的途径，还要有好的执行和不断的调整。战略目标一旦确定下来，缺什么找什么，这就是发挥战略创造性的地方。一路走来，正确的战略指引着我们的企业不断迈向世界一流。

战略决胜

问：您有40多年的管理经验，并把两家企业带入世界500强行列，战略对于企业而言意味着什么?企业战略包含了哪些重要内容？

答：战略对于做企业而言是头等大事。战略是一个企业的目标、方向和大的思路，到底要做什么，这决定了企业能否有大的发展。对企业而言，首先要想清楚做什么，制定非常清晰的战略，讲清楚做到怎样的目标、通过什么样的途径、如何获取资源等，这些都是战略的内容。

战略不是千篇一律的东西，每个企业都有历史沿革、生存环境，有一定的特殊性。作为企业的一把手，首先要想清楚自己的优势是什么，劣势是什么，打算做什么、怎么做，并进行分析，这就是制定战略。

大家常常把做企业的一些管理细节，比如质量控制等，和战略说到一起，大量的管理工作和普遍的管理原则不构成战略。战略和管理是两码事，战略是头脑、是旗帜，管理是腿脚、是手段、是过程，再优秀的管理也代替不了战略，再高明的管理方法也只能算作战术。

问：如何去选目标，是做隐形冠军，还是做行业“巨无霸”?

答：2002年3月，我被任命为中新集团总经理，当时企业的目标是做新型建筑材料，主要是装饰材料。我们明天究竟要做什么?这就遇到了战略问题：是延续过去的业务做杂而散的装饰材料，还是回归一个大行业、做主流业务？我们的选择是后者。

作为一家央企，在考虑战略的时候，从历史责任和使命来看，要做行业的领军者，应该进入这个行业里的大产业。也就是说，央企结合自身优势，一定要扎根大行业、做足大产业，小产业应该由民营企业或中小企业去做。小产业的市场就像一个脸盆，央企是块大石头，放在脸盆里，会把脸盆砸坏了，市场容纳不下。央企有规模、有产业属性、有研发创新能力、有核心竞争力，在行业中举足轻重，要真正做到有活力、有影响力、有带动力，其生存和发展才有意义。这也是我当时的一个思考。

这就是如何去选目标，选择做什么。种瓜得瓜、种豆得豆。当然也不是说每个企业都要做这么大的行业，因为做企业可以确定不同的目标，也可以做小而美、小而精的行业。然而，不管是做小产业还是大产业，是要做隐形冠军，还是行业“巨无霸”，这就是领导者要制定的战略，必须提前想清楚，做出选择。

问：企业战略会根据自身情况和发展需要不断地进行调整，那么如何把握战略的稳定性与动态性?

答：战略就是最开始要树立一个目标，这个目标应随着时间推移、市场发育进行调整。

任何战略都不是一成不变的，比如北新建材一直在思考战略，也一直在不断自我调整和完善，以适应市场和时代的变化，这些随着内外环境的不断变化而进行的战略演变是建设性的。

战略具有双重性，既是不断变化的，又是相对稳定的。企业制定了适合的战略之后，首先是要坚持，不能朝令夕改。同时，战略执行的过程可能会遇到各种曲折、艰难，要按照既定目标逢山开路、遇河架桥，不断解决前进路上的各种问题，只有执着前行，战略目标才能得以实现。行百里者半于九十，我们都有这个经验，爬山即将接近顶峰时往往最艰难，很多人常常在这个时候坚持不住、退下来了，结果永远失去了登顶的机会。

同时，战略该修正时要修正，该完善时要完善，要随着环境变化、事实验证做出调整，这种调整和变动是递进式的，在内容上有一定的延续性和继承性。这么多年我想的最多的就是战略，我总讲否定之否定，螺旋式上升。

问：企业领导者如何抓住企业发展的重大机遇?

答：做企业必须了解环境，抓住机遇，制定一个清晰的战略，这是企业发展的前提。《孙子兵法》中讲，“善战者求之于势”，其中的“势”即机遇。有一次在香港路演时，一位记者问我：“掌管大企业，你觉得自己最成功的地方在哪里?”我回答他：“就是看到机遇后抓住它，然后制定一个清晰的战略，并且义无反顾地做下去。”

中国建材的快速发展就是在顺“势”而为，这个“势”指的是中国经济快速发展、产业结构调整、高质量发展、“一带一路”等历史机遇。对于大多数人来讲，人一生中的重大机遇可能只有一两次。企业的成长过程也是一样，重要的机遇可能只有一两次，有的机遇可能十年甚至百年难遇。因此，企业做什么、什么时候做非常关键。市场不可能总给我们机会，关键要看机遇来了我们能不能抓住它，抓住了企业可能顺势发展起来，否则可能会永远失去发展的机会。

机遇需要有心人去发现，企业领导者更需要有一双发现机遇的眼睛，因为很多机遇是不易被察觉的。作为企业家，要有清晰的方向感和对机会的敏感性，也要下好每一步棋，一步走错了，可能全盘皆输。正因如此，这些年来，我一直要求自己凡事都要慎之又慎，谋定而后动。一旦机会来临，就要毫不迟疑、快速出手。

业务选择

问：理论上，企业制定战略时一般会充分考虑自身具有什么资源，然后根据资源优势来进行业务选择。那么企业进行目标定位时，应该是资源导向还是目标导向?

答：其实是倒推过来的。企业要活下去、要发展，应该选择什么。制定战略时不一定非要有什么做什么，而是先确定目标，缺什么找什么，我对这一点深信不疑。我们在定目标时，要是受限于思维，首先想到的是现有的资源、技术和人员，“看菜下饭，量体裁衣”，有什么做什么，企业就不可能有质的飞跃。

瑞·达利欧在《原则》一书中写到，做企业的原理是什么?原则实际上就是原理，具体包括四条：第一，先定目标；第二，寻找达成目标会遇到的问题；第三，分析找到解决问题的方法；第四，把这件事做成。

中国建材便是目标导向，最初并没有资源，在确定目标后主动去寻找相关资源，从而实现了快速发展。这也说明，作为一把手最重要的劳动是思考。一把手要通过劳动获取信息，通过反复否定之否定，拿出方案，按下按钮，这也就意味着巨大的责任。因为战略选错了，可能会离我们的目标越来越远，甚至全军覆没；战略选对了，每项努力都有加和作用。如果没有一个清晰的战略目标，只顾盯着眼前的资源做文章，即便再努力也是事倍功半。

问：您说过“一把手是为企业眺望远方的人”，如何理解企业领导者与企业战略的关系?如何培养领导者的战略思维呢？

答：战略至关重要，关乎生死。作为企业领导者，最重要的是要能够为大家眺望远方，比别人多向前看一步，这个是领袖首要的职责。好的企业都会有个领袖，比如任正非、张瑞敏、曹德旺、董明珠等。

其实领导者和领导者之间有很大区别，有些领导事无巨细地去做工作，相当于一个管理者或负责人。做企业最重要的是对战略的直觉，有战略的能力，这也是一个专长。喜欢思考战略、方向，这可能有天赋，也有实践的积累，不是每一个人都会去考虑全局性问题。

选人很难，可遇不可求，但如果遇到了，千万不要放弃。有时看一个干部具备这个才能或基础，就要培养他，有的人可能是帅才，有的人可能是将才。所谓帅才，喜欢看方向，是战略家；所谓将才，是管理者、战术家。

我有时想这些干部的偏好，如果他喜欢思考一些方向和战略上的问题，经过培养就有可能成为企业战略家。我并不认为思考战略的人和做业务的人谁比谁更好，主要是大家的偏好不同。一个好企业一定会兼顾领导者与管理者，有人适合做领导者，有人适合做管理者，但不管担任哪个职务，都需要互相尊重、互相补台，形成良好的配合。

问：如何看待企业发展的短期目标与长期目标、小目标和大目标之间的关系？

答：作为领导者，需要经常权衡当期效益和长远发展。如果没有当期效益，企业活不下去，也就不可能长远发展；但如果没有长远发展的想法，只顾当前效益，企业就没有未来。企业领导者经常在这两者之间困惑，处在“否定之否定”这样一种状态，做企业遇到的很多问题并不清晰、也不简单，能够辩证思考的企业才是好企业。