宋志平的经营之道：战略决胜（2）

我们思考战略受多方面影响，既受到控股方的影响，也受到投资人的影响；既受到当期效益的影响，也受到未来发展目标的影响。做一把手要有说服和协调的能力，既要说服上级，也要说服下级，来争取资源、争取时间，让大家支持你、理解你。即使是投资者本身也既需要当期利润支撑，又希望企业做大做强，一个是近期的回报，一个是长远的发展，所有的企业实际上都受制于这两点，需要在这之间找到一个平衡，做出选择。

大目标和小目标之间也有着很强的逻辑关联。我们既要解决小目标，就是怎么在经营里赚到钱，同时也要想大目标，即怎么能够发展壮大自己。我们做企业肯定得赚到钱，做好小目标，生存下来，才能奔向大目标。但如果没有大目标，只做这些小目标，也不知道赚这些钱究竟要干什么，或者赚多少钱才算够，企业也不会得到很好的发展。

问：企业扩张常常采用业务多元化的方式，但是多元化就意味着需要解决资源有效配置的问题——如何确立多元化发展战略?

答：所有企业在思考战略时都会想到这个问题——到底是走专业化还是多元化的道路，这是企业面临的重大选择，焦点在于把鸡蛋放在几个篮子里。如果放在一个篮子里就必须放对，否则一旦这个篮子出了问题就会全军覆没；分放在多个篮子里，虽然安全系数高了，但篮子太多又会增加成本，带来专业性和平衡能力的考验。

在业务方向的选择上，我主张按照业务归核化原则，聚焦主业、做强主业，把主业做强做优做大，在此基础上，如有必要可适度开展多元化经营。

工欲善其事，必先利其器。做企业首先要有专业化能力。企业的资源和能力都是有限的，业务不在于多而在于精，对大多数企业来说，还是应该集中财力、人力、物力在一个领域里做好。在培育和巩固专业化能力的基础上，如有必要，企业可适度开展相关多元业务。我主张一个为主、两个为辅，总数不超过三个，再多了不一定能做好，而且没有必要。

企业到底是专业化还是多元化，关键取决于自身的文化沿革和管理能力。多元化发展对企业的投资水平、管控能力、财务管理等都提出了更高要求，许多中小企业未必有足够的驾驭能力，走专业化道路是更好的选择；大企业则可以开展适度的多元化投资。“多元”前面为什么要加“适度”？就像杂技转盘子表演，技艺再高超的杂技演员也只能让一定数量的盘子同时转动，盘子再多就很难控制了。多元化一定要量力而行。

成长路径

问：有了战略目标，就要考虑实现路径。中国建材确定了做水泥的目标，在缺什么找什么的过程中走了一条什么样的成长路径?

答：有了战略目标，我们要研究怎么做到、如何落地。我们要做水泥，但当时只有几个规模不大的水泥厂，怎么做?巧妇难为无米之炊，这就需要我们考虑实现路径。中国建材在做水泥的过程中，路径就是两条，我们叫资本运营和联合重组“两个轮子”，主要是解决资金从哪儿来、资源从哪儿来的问题。

如果要做水泥，全国水泥产业已经过剩，我们不可能一个一个去新建，必须走联合重组的路。中国水泥产业当时的状况是“多、散、乱”，是我们进行整合的机会。后来我们进一步调整战略，适时提出“两个大力”“三条曲线”，实现路径也从“两个轮子”发展到“四种方式”，在“两个轮子”基础上加了管理整合和集成创新，分别解决了效益提升和技术来源的问题。

问：资本运营和联合重组“两个轮子”转起来后，企业将迅速扩张、快速成长，企业在战略方面有没有相应地进行调整?

答：战略的制定一定要遵循行业、企业、市场的客观发展规律。中国建材顺应行业和企业发展需要，在“两个轮子”基础上提出“四结合”，坚持走了资本运营、联合重组、管理整合和集成创新相结合的成长道路。

这也是企业发展过程中总结出来的。中国建材通过上市、引进战略投资者、间接融资等资本运营方式，为联合重组提供了保证。之后围绕主业，用市场化的方式积极稳妥地开展了跨所有制、跨区域、跨行业的大规模联合重组，在水泥、玻璃、轻质墙体材料和玻纤、碳纤维等领域形成了国内、国际主导优势。

随着主营业务规模的迅速扩张和联合重组企业的不断增加，我们又下大力气推进管理整合工作，通过采取“格子化”管控模式、对标管理、辅导员制度等方法，强化了企业的内部资源配置，全面提升了企业的管理水平和市场话语权，提高了企业的盈利水平。同时通过集成创新，集团的水泥等业务的技术水平和整体装备能力达到世界一流，新材料产业成为新的经济增长点，全面提升了发展后劲。

资本运营也好，联合重组也好，管理整合也好，集成创新也好，其核心都是先找到资源，把资源聚集起来，然后找到资源整合的办法，把各种资源有效地整合在一起，这是中国建材成长过程中一个最根本的东西。

问：在联合重组中，您提到“三盘牛肉”是一个关键机制，这个因素也应是重中之重吧?

答：机制很重要。在联合重组过程中，我们想跟对方谈，一方面得有道理，另一方面得拿出好处，关键要端出“牛肉”来。未来学家约翰·奈斯比特在《定见》一书中有句名言：“变革，就要端出牛肉。”要告诉大家好处是什么，且好处要显而易见，这是我们联合重组的一个重要原则。

第一盘“牛肉”是要公平地评估，按照国际通行的定价原则。中国建材要重组，一定是在评估基础上公平论价。不要过于计较，要让对方觉得公平。一方考虑投资收益，一方衡量机会成本，这盘“牛肉”让收购双方都很满意。

第二盘“牛肉”是整合效益和留给创业者部分股份。水泥行业区域性强，在竞争中，如果不进行联合重组，所在区域的水泥企业许多都处于亏损。而联合重组后，可以通过管理整合与企业协同，提高资源配置效率和企业竞争力。留给创业者一定的股份能够让他们有机会分享整合后产生的财富。过去，民营企业股权100%是民企老总自己的，如果亏损可能“活不下去”，加入中国建材之后，民企老总虽然只占30%的股份，但有了利润，做到了利益共享，皆大欢喜。

第三盘“牛肉”是对那些有能力、有业绩、有职业操守的创业者给予充分信任并继续留用，吸引他们以职业经理人的身份加入中国建材。很多民营企业家，做水泥这么多年了，还是愿意留下来做职业经理人，继续从事自己所热爱的事业，实现个人价值。这盘“牛肉”最打动人。水泥是个短腿产品，需要当地的人脉关系，中国建材留用创业者，既能够稳定重组企业的管理团队，也保证了集团经理队伍的来源。

问：中国建材在水泥行业推动的重组对象多数是民营企业，这个重组过程中有没有出现央企和民企因文化差异产生的冲突?

答：整个重组过程，我强调文化认同，在利益上多一点少一点都可以讨论，但文化上不行，企业必须接受中国建材的文化，这是前提。如果企业没有整体文化，带着各自的文化进来肯定不行，因此，文化的整合至关重要。

我们重组的都是中小规模的企业，重组是一个大文化融合无数个小文化的过程，所以文化冲突在中国建材这场融合里不是主要矛盾，大家也非常认同中国建材的文化。文化融合是我们的一大特点，不然没有这么强的生命力。我们重组了这么多家企业，还没有不干了退股的，大家一直携手走到了今天。

应对变化

问：我们常说，“唯一不变的就是变化”，企业该怎么做才能应对被颠覆?