经观头条｜佛山东莞调研实录：打破“制造的诅咒”（3）

公司派他给技术总经理当翻译、学技术，后来领导看他能说会道，让他做销售业务。作为一名技术型销售，赵刚很快打开了局面。市场上，他发现日企出于保护本国供应链的考虑，在中国市场的产品价格和供应链账期都差别化对待，这令他看到新的竞争机会，于是拉上同伴邓祥一起，投入所有积蓄60万元创业。

从建立生产线开始，他们就碰到了未曾料到的困难，由于日资在该领域拥有绝对优势地位，很多设备商、材料商连主流润滑油、绞线轴这种原材料都不卖给赵刚。倒逼着他们从零开始，找材料、买模具，画图自研设备，逐步建立自己的供应链。

好在东莞地区拥有非常强的产业配套能力。当地的一句名言是，如果你从事电子信息行业，10公里内可以把从设计、原材料到设备组装一条龙配齐。借助此间优势，赵刚建起了自己的设计生产链条，并经过几年摸索，一步步研发出40项设备工艺的专利。

进入3C行业，同亚的策略是主抓头部。而手机赛道上，几乎90%的毛利都在苹果的“果链”上。从2015年前后开始，同亚进入了苹果的“朋友圈”，为它的数据线、耳机线供应导线。

到现在，同亚的技术能力和供应链规模都已经超过了老东家。“按照老板的测算，我们的技术领先对手5-10年”，赵刚的副手说。“创业之初，我就明确一个思路，不跟人做对等竞争，对手拿了一把刀，我不会拿刀跟你拼，我一定是拿枪，这种想法就促使我们在13年时间里，不断的创新、持续地钻研。到现在为止都是这样，新一代设备出来，它一定是比现有生产线上的设备更高级。”赵刚说。

同亚所处的行业是规模巨大的有色金属行业，同行中不乏一些几十上百亿甚至上千亿的企业，“我只是做了金字塔尖，利润最好的部分”。

创立之初，这个领域都是日本人、美国人、韩国人的天下，自从同亚的技术产品投入市场，中国企业开始在国际竞争中取得了领先。

在万江镇的同亚工厂，100名出头的技术工人，操作管理着1000台绞线、拉丝和综合钢绞丝设备，很多流程基本上都是由这些自研设备自动化完成。

这种自动化程度将进一步得到提升，为此赵刚特别向东莞市申请了新工厂建设的支持，新工厂将帮助同亚从塔尖往下发展，进一步拿到市场份额。

赵刚说，同亚原有的毛利率高达50%，当其用更高的效率去降维打击时，抢占20%的毛利率市场，自己仍然可以达到25%的毛利率水平。

云路：极致产品

9月，佛山市南海区云路灯饰电器有限公司（下文简称：云路）准备正式登陆国内市场电商平台。在专注近30年的灯具制造后，老板陈崎峰在自建品牌路上迈出新一步。“做过B端的人做C端很难，同时做国内外的C端，是难上加难。但我还是相信自己的实力。”陈崎峰说，他的品牌之路是一条合作之路，一是兼顾平衡线上C端和线下B端，二是让利于品牌和运营的合作者。

2022年，云路与一家运营合作者在亚马逊上的试水就非常成功，一款台灯全年卖了40多万只，销售额接近1000万美金。平台品类评价里也以4.9分排在第一位。

这样的决策来自于对国内外形势的判断。自成立至今，云路是一家专门从事OEM\ODM的灯具企业，由于传统的合作者多是欧美企业，就希望他们到海外布局，但一味地依赖过去路径，令陈崎峰判断非长久之计。

过去一只云路生产的灯，成本100块，以118-120块卖给某品牌商，后者会以3-4倍价格销售到终端。这就是产业链的固有生态，因为家庭主妇们选择信赖上述品牌。

但近年来，陈崎峰发现客户对传统品牌的依赖度越来越弱了，除了全球供应链市场剧变，更大的变化在于消费形态的革命性变化，传统渠道正在被新消费理念所颠覆。

经过多方调研后，他认为对想建立市场认知的新品牌来说，现在是一个前所未有的好时期。“我们要拥抱它。通过什么？一个是高质量发展，第二高附加值，第三高效率。”陈崎峰说。

在自建品牌的过程中，云路将主要精力放在产品本身，而市场端尤其是电商平台端的工作则与合作者共同完成。在陈崎峰心里，抖音等电商平台对其而言更多用于引流，营收重头还是在线下。

陈崎峰坚信产品第一。在某品牌客户的销售体系中，云路实现过1款灯卖出1000万只的战绩，这让他对自家产品的竞争力充满了信心。接下来，陈崎峰希望将所有精力集中于，如何把产品的价格、质量、颜值、功能结合得恰到好处，打动消费者。

进入位于佛山南海区的云路公司，会发现这是一个只有单行道的厂区。它是由陈崎峰亲自设计建造的。在这个建筑面积56000平米的区域，人从北门进，物料是从西边进，成品是从东头出，所有的流动井然有序，绝不可以交叉——一个典型理工科思维下的建筑作品。

陈崎峰和太太都是1989年从清华毕业的。他最初被分到了广东一家国企，1992年，陈崎峰决定下海，进入一家港资企业。一年时间里，他先从技术员干到工程师，又从技术厂长做到了总经理，最后老板直接给了陈崎峰40%的股权。

1996年，他决定自己创办南海云路灯饰。几十年来，云路都扎根在佛山，给灯具家居品牌做代工。

云路的第一个客户是某世界500强的家居品牌商。当时该品牌的采购员拿着一个灯具样品问陈崎峰，你做出类似大样需要多长时间？陈崎峰答24小时，对方震惊了。后来，陈崎峰确实按时交出样品。价格方面，在实现正常毛利的基础上，比宜家之前市场采购价下降了30%。自此，云路成为该品牌几十年的供应商。

陈崎峰说，做B端二十六七年，碰上多年订单不发愁、资金不发愁、市场不用调研的好日子。在管理上他给自己打90分以上，怎么保证产品质量、保证交货、供应链，“对我来说就是小儿科”。

但是唯一的薄弱处在于，与C端客户的链接体系。

在这个领域，大品牌具有统治力，品牌溢价到终端上的反映，可能是国产品牌的数倍。但云路的策略是，准备绕开直接竞争，主打光健康概念，通过打磨出符合趋势和差异化产品收获市场。

陈崎峰介绍，在国内做产品定位，云路有着清晰的客群：一是面向教育，为6—20岁的学生做智能读书灯具，提供类似太阳的自然光和负氧离子，在学习期间保证眼睛的健康和精神清醒。另外一个受众群体是知识女性，云路会提供多彩、时尚的多功能灯具。

此外，云路正在联手业内的企业，将灯具从传统意义上的照明功能上升到打造光健康标准。他们在灯光中加上不可见光，例如可以杀菌，促进维生素D合成的紫外线。

陈崎峰希望做解决用户痛点而非功能堆砌的产品。据统计，现在国内初中毕业3/4的到高中毕业的4/5的孩子近视，而其中大多数是用眼习惯不好造成。云路的使命，就是为他们提供解决方案。“这个市场很大，我们不是做灯具小巨人，而是要做光健康小巨人。”陈崎峰说。“把太阳和森林带回家”，成为云路产品品牌化的核心提炼点。

有人问陈崎峰，你的灯真的有那么好吗？

“一个清华人干了30年就干这一个产品，拿到了200个发明专利，你有什么不相信的？”陈崎峰回答，我绝不希望，我的产品是因为拥有工业化快感特征而变得好卖，它应该是自然绿色的产品，“像一个人呼吸新鲜空气，喝干净的水一样自然”。

说这话时，陈崎峰显得相当笃定，在产品问题上，在企业经营战略取舍的问题上，他像树一样坚定。

2019年开始，合作伙伴邀请云路去国外投资建厂。收到补贴和订单的两家同行，也去立陶宛和越南建厂。但是经过成本运费综合考量论证，陈崎峰拒绝了。“并不是我想躺平，我很爱挑战自己，但我觉得是不太可行。”

陈崎峰的一个朋友在越南办了三年厂，今年2月份撤回来了。朋友给他算了一笔账，灯这个品类，越南制造成本首先比国内成本高了8%左右。第二是土地成本，越南租金普遍是珠三角地区的两倍。第三，管理人员的实际成本，是佛山工资的1.5倍到2倍。

到海外办厂，不少企业会选择做擦边球——产品在国内基本完成生产，到海外只是做一个简单的封装。这种情况一旦被定性为违规，风险巨大。“我们对这些客户的依赖实在太大了”，陈崎峰说，当公司发展完全维系于一个大客户身上，需要每天看他眼色行事，而不是主动做产业布局调整和开拓，是很糟糕的事情。

现在，陈崎峰已经为国内的新品制定好了预算方案，一年给新品投入800万，打造接近15款到20款的产品，“只要有一个引爆，我的策略就成功了。”

新感觉：走进非洲

黎汉凡所在的纸尿裤和卫生巾行业，大概最能灵敏感知人口趋势给经济带来的影响，现在，他的企业——佛山市顺德区新感觉卫生用品有限公司（下文简称：新感觉）正在经历行业的大洗牌。

近两年婴儿纸尿裤行业，市场下行幅度与出生人口降幅几乎相同——从2016年近1800万的高峰期断崖式下跌至2022年的900多万。而老龄化趋势，也让卫生巾市场开始下降，以后每年会以几个百分点的速度萎缩。